日常生活中处处充斥着选择。没有谁生来就有预见先机的能力，但如果想活出真实的自我，人生越走越开阔，你必须训练自己，学会又快又好地做决策。

 

本文将带你360°无死角领悟“科学决策”的真谛，提升技能点，从而更好地把握住自己的生活。

 

什么不是决策

 

下面的行为，哪些是决策?哪些不是?

 

1. 张经理根据这次竞标的评分选择供应商，其中一家分很高，其他几家分都很低。

 

2. 张经理在仔细评估了应聘助理职位的几位面试者的优劣势之后，最后选择了胸围最大的那个。

 

3. 张经理决定这个项目将运用全球最先进的技术，这个技术唯一的缺陷就是太先进了，以往评估效果的指标全部失效。

 

答案全部为“否”。

 

第一条的问题在于，决策首先需要几个难分高下的备选项，“除了一个之外，别的都很烂”，这叫“设局”;

 

第二条的问题在于，决策是需要通过科学方法评估各个选项，否则还不如“抓阄”;

 

第三条的问题在于，决策的效果必须可评价，否则就叫“表决心”。

 

决策的流程非不复杂，无非是“第一，列出可选项;第二，评估选项;第三，做选择;第四步：检验效果”，但这个答案就跟“把大象装进冰箱的三个步骤”没有任何区别。

 

想要真正做好决策，你需要从下面四个角度优化你的决策。

 

 

 

1

增加可选项

 

不得不说，我们的人生充满了选择题：

 

我该不该跳槽/转行?

我该不该和老板谈加薪?

我该不该放弃这个外派的提升机会?

 

但有一点很奇怪，老师出的选择题通常有四个选项，而我们自己给自己出的题，难度降低了，只有二个选项：A或者B，“是”或者“不是”。

 

为什么会这样呢?

 

为了了解人们是如何做出决策的，卡内基梅隆大学的巴鲁克·菲施霍夫(Baruch Fischhoff)教授让100多名青少年详细描述了近期内在“学校、父母、同伴”等诸多决策后发现，只对一个选项做“是”或“否”的判断的，超过了65%。

 

他们通常考虑的问题是“我要去参加这个派对吗”，而不是“我是参加派对，还是看电影，或者打完篮球比赛后再去派对?”

 

是不是因为青少年荷尔蒙太多，抑制了大脑运作?那我告诉你，那些商界领袖的决策，也好不到哪里去。

 

毕马威公司一项对700例企业收购合并案的研究发现，其中83% 的案例没有提高股东价值。继续研究下去，他们调查并分析了其中168个决策，发现当初在决策时，有71%的公司，只分析评估了一个收购对象，就做出了决策，比前面青少年的数据还下降了6个百分点。

 

这些大人们，怎么这么多年也没个长进呢?原因在于：当我们过于关注一个选择时，我们就会倾向于缩小选项，陷入“非此即彼”的二元选择;当我们过度关注一个选项时，我们视野就会受限制，陷入“非对即错”的是非判断。

 

尝试着在“我应该/不应该分手”这两个选项之外，试着加上“怎样才可以改善我们的关系”、“怎么让一段关系进入冷静期”、“如何找到彼此真正的障碍”、“如何走出上一份恋情”这几个选项，是不是对你更有帮助?

 

决策的第一步，先给自己增加选项——不管事情多么明显，你都不可能只有两个选择。

 

但增加选项有一个弊端，提高了我们的决策成本，就是通常我们说的“挑花了眼”，反而无法决策。

 

所以增加选项之后，第二步就是——

 

2

减少判断标准

 

学过金融的都知道“不可能三角形”这个概念，它是说，一个国家不可能同时实现“资本流动自由”，“货币政策的独立性”和“汇率的稳定性”这三个目标，必须放弃其中一个。

 

具体原因我们就不去理解了，但我们的决策同样有“不可能三角形”效应。

 

高考填志愿为什么会纠结?因为可选项太多，专业知识太少，意义又太重大，所以决策难度大。但实际上，填好一份志愿的所有考虑因素无非三项：城市、学校、专业，这就是“高考填志愿不可能三角形”。除非你是状元级学霸，否则三项因素中，你必须放弃一项，才能正常决策。

 

外向性格可以放弃“专业”，因为你以后转行的机会很多;本地人脉关系多的，应该放弃“学校”，因为人脉只在一定的地域和领域有效;想考研的可以放弃“城市”……

 

再比如跳槽，可以根据你的实际情况，将决策考虑因素总结为三项评估标准。比如这三项：目标公司的行业地位、薪资涨幅、职位要求与能力的贴合度，然后，先去掉一项(比如目标公司的行业地位)，再把一项变成控制性指标(比如薪资涨幅不少30%)，最后只比较剩下的“职位要求与能力的贴合度”。

 

这样的决策是不是就既科学，又简单?

 

巴菲特有一个著名的“能力圈”理论，他认为做投资最为重要的是“诚实地定义我们知道什么，并坚守在这些地方……，在你的能力圈里面发挥”，所以他永远只去把握自己看得懂的机会。

 

不光是投资，所有的决策都应该在你的“能力圈”内进行，而“减少判断标准”的意义不只是降低决策成本，而重要的目的是让我们更聚焦于自己最擅长的能力和最熟知的领域。

 

当然，需要决策的东西总是不确定的，一定会有犯错的概率，重要的不是不犯错误，而是“第三步”——

 

3

防止非理性决策

 

一位朋友在德州扑克上赚了很多钱，其实方法并不难。他说：大部分牌局上半夜的输赢都很小，牌友下注都很谨慎。分水岭出现在下半夜，如果有人输光了筹码又不服气，就会补仓，补仓之后，心态发生变化，放弃之前一直做得很好的风险控制，为赢回输掉的本钱，在不确定的局面下重注。

 

时机就这么来了，其他人只要沉着应对，一个小时就能赢回整个晚上的钱。

 

同样的现象出现在股市上，大部分新股民一开始风险控制都很好，都是小赚小亏，直到运气不好亏了第一笔，激起了赌性，重仓压上去，最后总会在某一两支股票上被深度套牢。

 

正常的理性决策中，我们都有一套方法去判断各选项的优劣。但人是情绪化的动物，总有冲动的时候，此时，不管平时智商经验差别有多大，都会降到同一个水平——所有决策都出于动物本能。

 

有一门学科，叫“行为经济学”，它研究的是非理性状态下人的各种行为特点，比如：

 

1. 被懊恼感控制，为了无法挽回的“沉没成本”，而做徒劳的努力;

2. 被恐惧控制，变成“极度风险厌恶者”，再明显的市场机会也会视而不见;

3. 被乐观控制，变成“极度风险偏好者”，对任何风险都视而不见;

4. 被即时享乐控制，用拖延的方式逃避决策的痛苦;

5. 被愤怒控制，宁可两败俱伤，也要报复对手;

……

 

防止非理性决策的唯一办法就是，不要在任何巨大的情绪压力下被迫做决策。

 

有人说我是“坐着说话不嫌腰痛”，有些紧急状态，要求你快速做出决策怎么办?

 

这就是下面要说的第四点，不要“被迫做决策”的方法就是“第四步”——

 

4

建立决策系统

 

有一个老故事，有一个自动封装肥皂的流水线，监测空肥皂盒，老外工程师花了几百万，建立了一个复杂的检测系统，中国工程师花了几十块，放了一个电风扇，空肥皂盒会自动吹到流水线外。

 

这个故事本意是讲中国式小聪明，喜欢走捷径，喜欢投机取巧，还美其名曰“具体问题具体分析”，但转头一想，你用电风扇解决空肥皂盒，下回如果是重量不合适呢?如果是放错了包装呢?如果其他问题呢?

 

在管理决策中，成本固然重要，但可控性才是第一位的，慢而可控，才有长期优势。

 

企业管理、个人管理中，有很多决策是重复进行的，比如企业选供应商，招聘，个人买东西，等等，不能每次都依赖聪明的大脑“眉头一皱计上心来”。

 

科学决策研究就是“具体问题系统解决”，因为所有的具体问题都是系统问题的一部分，只解决问题，不建立系统，你就永远在解决问题。

 

前面说的“不可能三角形”就可以变成“决策系统”，把每次都要考虑的决策因素，固定成三项：一项放弃、一项设门槛，重点比较第三项。

 

“决策系统”比一般的决策多了一件事：根据决策效果反馈不断进行系统迭代。

 

比如选择供应商的决策，每一次都要将“决策系统评估标准”与实际效果进行比对，发现偏差之后，必须判断，这个偏差是由于偶然因素，还是评估标准本身的原因，如果是后者，就有必要对“决策系统”进行修正。

 

决策要决断，也要留退路

 

最后要补充不科学但很重要的两点。

 

第一，决策总是信息不充分的产物，优化了该优化的决策过程，就要有魄力拍板，哪怕仍然没有很大的把握，也不要拖延决策。

 

第二，无论你多么有把握，无论你多么想赢，一定要给自己预留一张最后的底牌。